Crisi ed evoluzioni organizzative in azienda: forte attenzione ai costi ma soprattutto organizzazioni sempre più snelle.
Emergono, e costituiscono una tendenza, soluzioni organizzative che vedono poche figure, fortemente qualificate e caratterizzate da competenze e responsabilità ampie e trasversali, a capo di importanti “pezzi” d’azienda. A titolo esemplificativo ne individuiamo due (il Responsabile Tecnico e il Project Manager), di cui ne accenniamo l’evoluzione.
Quali risvolti sul piano delle competenze (evoluzione, accentramento, valutazione) e quali difficoltà, per i giovani o per i nuovi inseriti, nel poter ambire a percorsi di carriera soddisfacenti (crescita professionale, economica, progressiva autonomia, ecc.)?
Quali implicazioni e criticità, per le aziende, derivanti da queste (obbligate) scelte organizzative?

Vogliamo evidenziare alcune considerazioni tratte dal confronto con le aziende che assumono (quelle con cui abbiamo una reale ed attiva interazione) e quindi da contesti aziendali in evoluzione, caratterizzate da esigenze di personale nel breve-medio periodo, richiedenti ed interessate, salvo qualche “eccellente” eccezione, ad inserimenti a “basso costo”.

I processi di riorganizzazione in atto, con uscite, non sostituzioni, accorpamento di funzioni e/o ruoli, valgono soprattutto per le aziende “mature” (meccanica, automotive, meno nell’alimentare) ma in parte anche per le aziende giovani (energie rinnovabili, nuove tecnologie).
Processi che mettono in evidenza, sul piano delle figure ricercate, non tanto “nuovi ruoli”, quanto
(poche) figure molto qualificate, a forte intensità e trasversalità organizzativa, caratterizzate da competenze (tecnico-professionali ma anche gestionali-organizzative) sempre più ampie e trasversali.

Figure capaci di “esprimere” ruoli accorpati col vantaggio aziendale di un costo complessivo (per le funzioni direttive) inferiore, di una maggior flessibilità organizzativa nella conduzione di attività allargate a compiti collaterali o correlati o similari, come risposta d’adattamento a mutate condizioni di mercato (volumi, variabilità).
Catene di comando ridotte, con maggior snellezza nel fare, ma anche nel capire ed adattarsi al nuovo ed al diverso. Risultato atteso (da parte aziendale): maggior efficacia, efficienza ed anche maggior coinvolgimento. Per questi “fortunati”, occasione di un’evoluzione sul piano professionale (magari col supporto formativo o di coaching per adattarsi alla “nuova normalità”), maggior prestigio e promesse di adeguamento contrattuale/economico (spesso però giocato sul “dimostrami e ti sarà riconosciuto”).
Due veloci casi rappresentativi:

A. Responsabile tecnico nel contesto della meccanica-automotive:
da gestore delle attività di progettazione (progetti, risorse, innovazione di prodotto, servizi post vendita), a responsabile di tutto quanto afferisce all’ottimizzazione ed all’avvio di nuovi prodotti, al presidio dei tempi e dei costi di progettazione. Partendo dall’attenzione all’evoluzione dei prodotti (mercato e clienti) alla cura dei clienti in termini assistenza pre e post vendita.

B. Project Manager attivo nelle rinnovabili (vale anche per l’impiantistica):
diversamente dal passato, non più solo l’impegno nelle “classiche “ attività del capo commessa, dai rapporti-interazione col cliente (gestione ordine, consegna, installazione-collaudi, post vendita) alle relazioni con le proprie funzioni aziendali (acquisti, produzione, cantieri) ma anche:
possesso delle adeguate conoscenze tecniche e tecnologiche per impostare e governare le relazioni col cliente e di una visione e capacità “imprenditiva” nel saper coniugare (bilanciando il tutto con un saldo attivo) le componenti “attive e passive”, affrontando scelte e metodiche che non possono nascere se non da una conoscenza profonda dei meccanismi organizzativi, di relazione coi fornitori, finanziari; dotato, infine, di una “dinamica” proattività su servizi (o meglio sui contenuti innovativi presenti negli stessi, vedi il “giusto” rapporto qualità-prestazioni-garanzie” in merito ai componenti dell’impianto), alla dinamicità – velocità della trattativa, alla capacità di proporre e gestire contratti manutentivi.

Tutto così lineare e facile per l’azienda?

1. Per l’azienda alla fine contano (giustamente) i risultati concreti apportati (ne è esempio la figura del Responsabile tecnico): ridotti Time To market; minori tempi di attraversamento, maggior competitività del prodotto con l’ottenimento di un miglioramento della marginalità e sviluppo del fatturato, maggior velocità e snellezza nel fare quotidiano, nell’adattarsi alle richieste del mercato, ecc.
Per la persona, l’obiettivo di riuscire a superare la precedente visione (efficienza e qualità nel suo settore-servizio di riferimento), esprimendo la capacità d’integrarsi e relazionarsi attivamente coi “clienti” interni ed esterni, attrezzandosi a misurare “tutto e tutti” (costi del servizio, contenimento costo prodotto), con numeri e non con stime o sensazioni.

2. Alle auspicate attese è giusto accompagnare anche le considerazioni di rischio, soprattutto in ordine ai risvolti “problematici” conseguenti ai processi sumenzionati.
Ovvero:

• A. Non sempre la scelta di questi candidati si verifica felice: la stessa è spesso non adeguatamente supportata da strumenti valutativi, spesso è frutto di scelte istintive, rivolte a persone di cui si conoscono attività e caratteristiche, ma solo in merito al ruolo esercitato fino al qual momento. Strumenti valutativi esterni ci sarebbero, ma la fretta ed il contenere i costi, difficilmente fa prendere in considerazione l’utilizzo di strumenti quali l’Analisi ed il Bilancio delle competenze (due momenti diversi, con significati ed obiettivi diversi), il coaching, le tecniche di verifica della predisposizione della persona a ruoli/attività diverse, ecc.

• B. Un’impostazione che punti a “pochi e molto bravi e capaci” ha, per l’azienda, delle implicazioni negative, spesso non debitamente valutate. Pensiamo alle tante persone “escluse”, a cominciare dai giovani o a tutte quelle persone che si sentiranno “meno coinvolte”. Molti troveranno più stretti se non chiusi i percorsi di carriera cui ambivano ed ai neoassunti /neoinseriti la prospettiva professionale (oltre che economica) in azienda risulterà meno ampia e stimolante. Potrà calare il senso d’appartenenza, aumentare il turn over. E in generale, il minor spazio di accesso ai sistemi premianti e/o meritocratici non sarà un bene per l’azienda, anzi. Occorre pensare anche a questo.